Эффект в 30 раз: в TDI Group оценили влияние ИИ на бизнес
Стремительное проникновение искусственного интеллекта, скорость монетизации которого опережает соцсети, заставляет компании оперативно пересматривать стратегии
Управляющий партнер TDI Group. Эксперт-практик по стратегии, цифровой и бизнес-трансформации, внедрению ИИ. Ментор
Эксперт-практик по инновациям, цифровой и бизнес трансформации с 20+ годами C-level опыта в FinTech, телекоме, eCom. Консультирует крупнейшие компании ЕАЭС, основатель ИИ-продуктовой компании, ментор
Стремительное проникновение искусственного интеллекта, скорость монетизации которого уже опережает соцсети, заставляет бизнес оперативно пересматривать стратегии. По мнению Андраника Захаряна, управляющего партнера TDI Group, сейчас критически важно делать ставку на эту технологию. В интервью РБК он объяснил, как ИИ трансформирует компании, зачем внедрять цифровых сотрудников, и какая роль останется за человеком.
Андраник, согласно последним исследованиям, 63% ведущих компаний в мире применяют искусственный интеллект хотя бы в одной бизнес-функции. Что, по-Вашему сейчас происходит на цифровом рынке и чего ждать?
За последние 20 лет я видел множество трендов от инноваций в бизнес-моделях до фундаментальных технологий. Некоторые из них, например, метавселенные и AR/VR, так и остались нишевыми. Причем, с далекой перспективой масс-рынка. А некоторые стали коммодити, например, BigData-стек.
Базовый AI уже давно норма. Другое дело генеративный, который очень стремительно проник на массовый рынок и надул там огромный «пузырь». Примечательно, что скорость его проникновения гораздо выше, чем у таких продуктов, как смартфон или персональный компьютер. А скорость монетизации опережает социальные сети. Кроме того, AI уже выполняет до 80% задач по написанию и исправлению кода ПО.
Что это значит для бизнеса и рынка в целом?
Например, что ИИ в скором времени будет способен полностью самостоятельно разрабатывать и исправлять программный код. По мере снижения стоимости создания программного обеспечения его производство будет ускоряться. А компании станут чаще выбирать между разработкой и покупкой, вытесняя традиционных поставщиков ПО, которые медленно адаптируются. Именно эти факторы приведут к радикальным изменениям в экономике и технологиях в ближайшие годы.
К 2030 году искусственный интеллект займет доминирующую позицию на цифровом рынке. Например, трансформация поисковых систем в сторону персональных ИИ-ассистентов приведет к резкому росту доходов от рекламы на основе искусственного интеллекта. Согласно оценкам, ее доля может превысить 50% в общем объеме мирового рынка цифровой рекламы. Сейчас он оценивается в 1,1 трлн долларов.
Так или иначе, но искусственный интеллект из технологического тренда превратился в мейнстрим. И при условии отсутствия непреодолимых технологических барьеров или ограничений вычислительных мощностей он станет неотъемлемой частью нашей реальности практически во всех сферах. Поэтому обществу придется учиться сосуществовать с этой технологией как в профессиональной, так и в личной сферах.
А что можете сказать про развитие искусственного интеллекта в сфере клиентского опыта?
Он приведет к масштабному перераспределению расходов: компании будут меньше тратить на персонал, инвестируя в программное обеспечение. Такой сдвиг обусловлен тем, что ИИ-системы способны автоматизировать до 70% клиентских взаимодействий, независимо от специфики бизнеса.
Какими Вы видите перспективы рынка труда в связи с этим?
Это не просто очередная технологическая волна, а фактор, который действительно может сократить количество рабочих мест. В прошлые индустриальные революции автоматизация в основном вытесняла физический труд, и люди могли сравнительно легко перейти в новые, более технические или сервисные роли. Сейчас ситуация иная: под давлением оказываются специалисты среднего звена: менеджеры, аналитики, юристы, маркетологи. ИИ уже умеет выполнять часть их интеллектуальной работы, а не только рутину.
Важно понимать, что эта ситуация не гипотетическая. К октябрю 2025 года в мире было сокращено более 180 тысяч технических специалистов, в том числе в связи с внедрением ИИ и автоматизацией. Крупные компании открыто связывают оптимизацию штата с новыми технологиями: в Amazon сообщали о сокращении порядка 14 тысяч человек. А один из лидируюших банков в РФ объяснял увольнение 13,5 тысяч сотрудников переходом на ИИ-сервисы и роботизацию процессов.
По оценкам, озвученным на Всемирном экономическом форуме в 2025 году, 41% работодателей в ближайшие пять лет планируют сокращать персонал под влиянием ИИ. В глобальном масштабе под риском оказываются сотни миллионов рабочих мест. В отчете Goldman Sachs речь идет о более чем 300 млн позиций.
Но ведь есть вызовы и на рынке искусственного интеллекта? С какими проблемами он сталкивается?
В глобальном смысле на данном этапе рынок столкнулся с проблемой концентрации ресурсов: влияние крупных технологических корпораций создает риски чрезмерной централизации и контроля над развитием технологии. Например, доминирование Nvidia на рынке GPU.
В качестве альтернативы рассматривается модель децентрализованного ИИ. Такой подход, по аналогии с архитектурой блокчейн-сетей, может снизить зависимость от отдельных игроков и обеспечить более равномерное распределение вычислительных мощностей с относительной независимостью ИИ. Однако создание подобных экосистем представляет собой качественно новый и более сложный технологический уровень.
Хорошо, давайте от глобальных трендов перейдем к локальным. Можете привести примеры Вашего практического опыта внедрения ИИ в корпорациях?
Безусловно. Мы разрабатываем и внедряем в корпоративные процессы мультиагентные системы: цифровых сотрудников и команды. Основной KPI для таких внедрений — это прямое влияние на стоимость процесса или юнит-экономику. Например, у нас есть ИИ контент-менеджер, который обеспечивает высокоточную шаблонизацию данных. Есть и собственная платформа для прогнозирования спроса и ценообразования. Она учитывает множество внешних параметров, а не только линейные зависимости.
Сейчас мы работаем над продуктовой ИИ-командой, которая займется валидацией гипотез с помощью цифровых двойников клиентов, оценкой технической реализуемости проектов и подготовкой полного пакета документации, включая экономическое обоснование.
Кроме того, работая над высокоточным поиском и извлечением данных из дата-сетов для ИИ контент-менеджера, мы обогатили существующие технологии поиска своими наработками. И теперь предлагаем ИИ-поиск для крупных интернет-порталов и в e-сommerce. В нем нет тупиковых запросов, а уровень адаптации под потребности клиентов значительно повышает конверсию и продажи.
А уже есть измеримый эффект от этих решений, или это пока только концепции?
Конечно. Например, мы разработали системы для повышения точности оценки ИТ-проектов и снижения трудозатрат на синхронизацию команд. Этот ИИ-агент снизил время оценки задач и формирования команды в 30 раз. А цифровой контент-менеджер продемонстрировал производительность, эквивалентную работе 65 сотрудников. И эти показатели могут быть увеличены, так как эффективность решения напрямую зависит от масштабов его внедрения.
Вы говорили о радикальном сокращении рабочих мест, в связи с внедрением ИИ. А результаты ваших внедрений это лишь подтверждают. Скажите, что в итоге делать сотрудникам и что изменится для топ-менеджеров? Где границы автоматизации, а где — ответственности человека?
Все просто: искусственному интеллекту можно доверять процессы, но не нарратив. Смысл должны создавать люди. Это значит, что такие фундаментальные функции, как миссия, архитектура бизнеса и его ценность, мотивация, культура, антикризисное управление и прочее остаются пока в руках топ-менеджеров.
Внедренные технологии, безусловно, ускорят принятие решений и улучшат их качество, сокращая необходимость в посредниках. То есть, ИИ усилит скорость и масштаб, но правила игры пока еще будет определять человек.
А вот более сложный вопрос: смогут ли люди долгосрочно соперничать с темпом развития и внедрения ИИ? Да еще при тех же затратах? А ведь ИИ, который у нас есть сегодня — это самая примитивная версия из всех будущих ИИ. У меня пока нет универсальных предложений на этот счет, но любое решение начинается с признания проблемы. Поэтому, на мой взгляд, людям важно не растерять свои когнитивные способности и способность к критическому мышлению, а также постоянно изучать новые технологии.
Что делать компаниям, если они только начинают свой путь в применении ИИ? Что бы Вы посоветовали?
Сегодня компании, как и люди, должны оперативно учиться и реагировать на изменение рыночных условий. Необходимо осознать, что именно искусственный интеллект значит для вашего бизнеса, как на стратегическом, так и на техническом уровнях. Важно подходить к управлению приоритетными цифровыми инициативами, как портфелем. И в первую очередь разворачивать те, которые дают быстрый эффект. Потому что быстрые победы воодушевляют и помогут профинансировать следующие шаги, высвободив капитал и ресурсы.
Внедрение ИИ следует рассматривать в контексте управления изменениями по всей цепочке создания ценности: от клиентов и сотрудников до продуктов и инфраструктуры. Обычно быстрые победы — это поиск по знаниям (RAG) для поддержки продаж, классификация и маршрутизация клиентских обращений и прочие не слишком сложные и рискованные кейсы. Очень важным аспектом является наличие, качество и структура данных в процессах, где требуется точность. Например, в ценообразовании это играет критическую роль.
Для минимизации рисков и ускорения реализации можно привлечь внешних подрядчиков. Их задача — обеспечить успешный запуск пилотных решений, настроить необходимые процессы и инфраструктуру, а затем передать компетенции внутренней команде.
Расскажите о своей профессиональной траектории. Какой опыт Вас сформировал?
Я больше 20 лет профессионально занимаюсь цифровой трансформацией и развитием бизнеса в крупнейших компаниях.
Начинал в легендарной «Евросети», где в нулевых запускал e-commerce в одной из стран присутствия. Затем в МТС уже на уровне группы выводил на рынок eCom, развивал цифровые каналы и self-care. Дальше был «Ренессанс Кредит», — один из лидеров POS-кредитования в России того времени. В роли старшего вице-президента я отвечал за блок обслуживания и продаж, его цифровую трансформацию: каналы, POS-продукты, партнерскую сеть, цифровой бизнес, R&D и так далее. Мы разворачивали банк от классической модели в сторону FinTech и транзакционного бизнеса, доведя долю цифровых продаж по отдельным продуктам до 90%.
Параллельно я веду стратегический и операционный консалтинг, менторю технологические команды. Долгое время входил в консультационный совет венчурного фонда Granatus Ventures, поэтому хорошо понимаю бизнес и с инвесторской стороны.
И все же Вы — топ-менеджер с серьезным корпоративным опытом. Как повернули в сторону предпринимательства и ИИ?
В 2024 году я со своим партнером собрал команду и основал компанию в сфере корпоративного внедрения ИИ. Этой темой я интересовался с 2018 года и уже имел некоторые наработки. Но в итоге все началось с поиска продуктовых идей и постепенно масштабировалось в несколько вертикалей: мы начали работу над мобильным цифровым компаньоном для региона MENA и пришли к корпоративному внедрению решений на базе ИИ.
Строго говоря, мы просто начали обсуждать свои идеи с реальным рынком. И, вдохновившись, стартовали. Стратегия была проста — подтвердить гипотезу спроса на нашу экспертизу и объединиться с крупным игроком, обладающим необходимой бизнес-инфраструктурой и репутацией на рынке. Так мы пришли к соглашению с TDI Group.
Я считаю, что корпоративный топ-менеджер без собственного предпринимательского опыта не обладает необходимой полнотой взгляда на бизнес. Очень важно глубоко понимать и чувствовать не только своих клиентов, но и акционеров, и рынок. В этом смысле наличие собственного подобного опыта только укрепляет профессиональное доверие.
Какие ключевые точки роста вы видите для TDI прямо сейчас?
Культура TDI Group — это отражение чистого предпринимательского подхода и личностей основателей. Команда завоевала более 400 международных наград, работает в пяти странах. Так что рецепт успеха ей уже хорошо известен.
Другой вопрос: как именно я могу усилить команду? Помимо очевидного ответа, что, объединив усилия, мы создали новую IT-вертикаль бизнеса, я предложил выход на рынок Армении. Да, этот локальный рынок и не очень большой. Но при этом он является региональным окном для новых возможностей компании. Ведь в Армении сейчас живет и работает очень много талантливых предпринимателей, и они строят глобальные компании. Кроме того, там хорошо работают экспортные бизнес-модели, основанные на диаспоральной экспансии. В этом смысле мы смотрим на бизнес не регионально, а диаспорально.
«Оригинальные идеи могут вызывать споры и непонимание, приводящие к ухудшению имиджа бренда»
Высокая конкуренция заставляет компании искать способы, чтобы выделиться среди множества предложений и запомниться аудитории. При этом в ход идут необычные, порой даже радикальные маркетинговые решения. О том, какие креативные идеи помогают бизнесу достигать своих целей, порталу Biz360.ru рассказали Наталья Орлова и Александр Зажеко, управляющий партнёр и креативный директор группы коммуникационных агентств TDI.
Досье
Наталья Орлова и Александр Зажеко – управляющий партнёр и креативный директор группы независимых коммуникационных агентств TDI. У Натальи опыт в маркетинге, рекламе и менеджменте более 25 лет. Александр работает в рекламе более 20 лет. Компания TDI была образована в 2006 году, специализируется на стратегическом позиционировании брендов, разработке нейминга и айдентики, дизайне упаковки.
Особенности креатива
В маркетинге существует два типа креатива: повседневный и прорывной. Первый основан на проверенных методах и стандартах, которые гарантируют стабильный эффект, пусть и без особых всплесков. Второй способен буквально взорвать рынок, стать предметом обсуждения и существенно повысить узнаваемость компании. Выбор между этими двумя стратегиями зависит от целей бизнеса, уровня риска и готовности пойти ва-банк ради достижения максимального эффекта.
Размышления на эту тему приобретают особую актуальность в условиях постоянного информационного шума и борьбы брендов за право оставаться в центре внимания потребителей. Рассмотрим подробнее, какие инструменты позволяют бренду выйти победителем из битвы за сердца аудитории и добиться устойчивого роста прибыли.
«Будничный креатив»: надёжность и стабильность
Большинство маркетинговых активностей основываются на проверенной схеме – создании качественных, интересных, но вполне стандартных коммуникационных материалов. Это повседневный креатив, который легко вписывается в будничную жизнь потребителей. Такие кампании обеспечивают надёжное присутствие бренда в информационном пространстве, повышение осведомлённости целевой аудитории и поддержку текущих показателей продаж.
Основополагающий фактор эффективности такого креатива – профессионализм команды исполнителей. Креаторы выступают здесь в роли опытных ремесленников, которые применяют хорошо известные приёмы и техники. Например, сделав акцент на юморе, популярности знаменитостей или качественной визуализации, можно создать материал, который будет привлекать внимание без неожиданных последствий.
Например, бренд может создать собственный фильм или сериал, наделив его тёплыми клиентскими историями или ценностями компании. Добиться вирусного эффекта здесь можно, используя правила кинематографа – завлекающее начало, активное развитие сюжета и яркий финал. Такой формат позволяет компании органично рассказать потребителям про акции, спецпроекты, прокачать HR-бренд и решить другие маркетинговые задачи.
Так поступил бренд одежды 12storeez, выпустив короткометражный фильм, который посвящён новой осенней коллекции Dolce Vita. Ещё один пример – платформа Callibri, которая провела экскурсию
по офису, интегрировав в сторителлинг информацию о каждом отделе компании.
Предсказуемость результатов. Понятные механизмы взаимодействия обеспечивают устойчивый рост лояльности клиентов.
Отсутствие крупных финансовых затрат. Создание простых, но эффективных кампаний обходится дешевле сложных и амбициозных проектов.
Недостатки повседневного креатива
Невозможность прорыва. Стандартные методы редко способны вызвать широкий резонанс и привлечь значительное количество новой аудитории. Бизнес ограничен постепенным ростом, исключающим резкий скачок популярности.
Риски стагнации. Длительное использование одних и тех же методов может привести к снижению интереса публики и уменьшению охвата рекламы. Потребители привыкают к знакомым формам подачи информации и перестают замечать такие материалы.
Отсутствие уникальности. Конкуренты, которые используют аналогичные подходы, размывают восприятие бренда в глазах аудитории. В результате компания может потерять индивидуальность и оказаться в тени более ярких и оригинальных конкурентов.
Прорывной креатив: риски и возможности
Некоторые компании стремятся выбрать другой путь – разработку действительно революционного, необычного и даже шокирующего креатива. Их цель – резко увеличить узнаваемость бренда, изменить правила игры на рынке и вывести компанию на принципиально новый уровень конкурентоспособности.
Преимущества прорывного креатива
Шанс создать уникальное предложение, которое надолго останется в памяти потребителей.
Возможность быстро завоевать лояльность аудитории, привлечённой свежестью и оригинальностью идеи.
Повышение вероятности широкой огласки благодаря вирусному распространению материала.
Потенциальный рост продаж и укрепление позиций бренда на рынке.
Риски прорывного креатива
Разработка инновационных концепций часто требует значительных ресурсов и тщательной подготовки. Но не всегда речь идёт про большие финансовые затраты. Иногда прорывной креатив случается буквально «на коленке». Важно обладать интуитивной гибкостью креатива, чтобы быстро адаптироваться, находить нестандартные решения и генерировать идеи.
Возможность негативной реакции общественности. Оригинальные идеи могут вызывать споры и непонимание, приводящие к ухудшению имиджа бренда.
Вероятность полного провала проекта, если концепция окажется недостаточно убедительной или неуместно воспринята потребителями.
Приведём несколько примеров. Во-первых, стоит вспомнить скандальную кампанию
бренда Reebok в России с её дерзкими хедлайнами, самым нашумевшим из которых стал «Пересядь с иглы мужского одобрения на мужское лицо». Бренд осознанно бросал вызов общественному мнению и ломал стереотипы. Нашуметь получилось? Несомненно. Реакция была очень бурная, общество вскипело. Результат? Финансовых отчётов никто из нас не видел. Но что касается имиджа, есть ощущение, что у бренда все-таки получилось пройти по этой острой грани с плюсами для себя. Бренд стал более известным, воспринимается смелым и прогрессивным, каких-то извинений не прозвучало.
И совсем свежий скандал – в июне этого года пользователи соцсетей обвинили бренд Pims в оправдании насилия в отношении женщин после публикации рекламного ролика, в котором парень «обыскивает» девушку. Видео собрало сотни тысяч просмотров и вызвало широкий резонанс, сопровождаясь критикой за использование образов насилия. Некоторые пользователи писали, что отписываются от бренда, отказываются от их продукции и уходят к конкурентам. Спустя несколько дней после публикации видео удалили, и бренд выложил в запрещённой соцсети пост с извинениями, заявив, что компания «категорически против любого насилия». Но репутация уже была подмочена.
P.S.
Креатив сегодня – сильнейший инструмент. В работе с ним можно выбирать разные стратегии: иметь немного, но с высокой степенью гарантии, или же делать высокорискованные ставки и забирать джекпот. У многих, кстати, это хорошо получается.
«Люди, которые находятся на своём месте, редко испытывают проблемы с выходом из отпуска. Работа — неотъемлемая часть их жизни, от которой они получают удовольствие. Это не значит, что такие сотрудники не устают от рабочих обязанностей, просто им не требуется долгая адаптация. Они быстро погружаются в работу, но с новыми вводными о ситуации в делах. Это не «вход в рабочий ритм», а один из привычных ежедневных шагов в рабочей рутине».
Наталья Орловауправляющий партнёр независимой группы коммуникационных агентств TDI
Сотрудники, которые не удовлетворены текущим местом, устают не столько от самой работы, сколько от сопутствующего эмоционального напряжения. В отпуске человек освобождается от этого груза, но после выхода на нелюбимую работу вновь его ощущает, поэтому и включиться в задачи максимально сложно.
Что делать в первые дни после отпуска
Даже если работа нравится, постотпускная хандра всё равно может появиться. Чтобы вернуть интерес к работе и прежнюю эффективность, эксперты рекомендуют следующие шаги.
1. Не спешите
Не старайтесь сразу погружаться в накопившиеся дела — дайте себе время включиться в работу постепенно. Даже если вы соскучились по профессиональным обязанностям, мозгу трудно резко переключиться с режима расслабления на режим рабочей лошадки.
«В первый рабочий день не требуйте от себя прежнего темпа и продуктивности. Организм и без того в стрессе. Начните с мягкого «разгона» или лёгкой прокрастинации. Втягивайтесь по чуть-чуть: проверьте почту, обсудите с коллегами прошедший отпуск, войдите в курс дел. Если есть возможность, то и задачи для начала выбирайте полегче и поприятнее. Постепенно сноровка вернётся и вы почувствуете удовольствие от своей «свежей формы»».
Александр Зажекокреативный директор независимой группы коммуникационных агентств TDI
2. Спланируйте дела
Вряд ли стремление усердно трудиться появится в первый же день после отпуска. Мозгу нужно время, чтобы привыкнуть к резкой смене обстановки. Привыкайте к работе постепенно.
В первый день составьте план, что нужно сделать в ближайшие пару дней или неделю. Обсудите с руководителем или коллегами, какие задачи нужно выполнить в первую очередь, и распишите все дела в своём графике. Например, доделать проект для заказчика нужно до конца месяца, а составить отчёт — в течение двух недель. Чёткий и реалистичный план поможет отвлечься от постотпускной апатии и быстрее войти в рабочий ритм.
3. Поставьте цель
Не хватайтесь за все дела сразу. Выберите что-то одно и сконцентрируйтесь на этой задаче. По словам Александра Зажеко, так приступать к работе будет легче. Поставьте перед собой одну цель на день — это позволит довести начатое до конца и не отвлекаться на другие дела. Например, вместо задачи «написать отчёт» поставьте задачу «написать две страницы отчёта». Так цель выглядит измеримой и достижимой, да и завершить её до конца рабочего дня более реально, чем накатать многостраничный текст.
4. Займитесь спортом
Физическая активность — верный способ поднять себе настроение и уровень гормонов удовольствия. Чтобы было легче влиться в работу, сходите в спортзал, позанимайтесь дома или выйдите на пробежку. Так вы сможете расслабиться, зарядиться энергией и повысить уровень эндорфинов — гормонов радости. А если гулять перед сном, можно восстановить циркадные ритмы, сбитые из-за смены часовых поясов в отпуске.
5. Наведите порядок
Часто люди работают в полном хаосе и списывают это на недостаток времени, сил или ресурсов. Однако сосредоточиться на трудовых обязанностях сложно, если на компьютере открыты десятки вкладок, а на рабочем столе беспорядок. В таких условиях мозг любого человека реагирует одинаково — тревогой из-за чувства потери контроля. По выходе из отпуска стоит выделить 15 минут на то, чтобы навести порядок на столе и компьютере — это даст ощущение контроля над делами и жизнью.
Главное о работе после отпуска
В отпуске мы меняем обстановку, отвлекаемся от рабочих задач и отдыхаем. Но после этого бывает сложно вернуться к профессиональным обязанностям, а вместо прилива сил ощущается хандра. Это называется постотпускной синдром.
С каким настроем мы возвращаемся к делам, зависит от многих факторов, в том числе и от нашего отношения к работе: если она не нравится, вливаться в рабочую рутину после отпуска будет ещё сложнее.
Даже если работа нравится, на включение в дела потребуется время. Чтобы вернуть мотивацию, эксперты советуют плавно входить в трудовой режим и ставить перед собой реальные цели на каждый день.
Уделите время физическим нагрузкам — они разгонят тоску и помогут выработке гормонов удовольствия.
Следите за порядком на своём рабочем месте и на компьютере, чтобы не возникало дополнительной тревоги из-за ощущения потери контроля над делами и жизнью.
Фундаментом обновленного бренда стали самоирония и принятие компанией своей «древности»
Команда группы коммуникационных агентств TDI провела ребрендинг. Компания существует на рынке больше 18 лет. Со временем восприятие бренда изменилось: молодому рынку он казался устаревшим и не отвечающим запросам эпохи цифровых технологий. Возникла проблема несоответствия внешнего облика внутренним качествам и достижениям (у TDI больше 300 отраслевых наград), что стало препятствием для дальнейшего роста компании.
В рамках ребрендинга агентство сменило позиционирование и визуальную составляющую, выбрав путь открытости и принятия своего «возрастного кризиса». Проект получил ироничное название «Каменный век 2.0». Такой подход позволил освежить визуальную айдентику и переформатировать восприятие бренда.
Наталья Орлова, управляющий партнер группы коммуникационных агентств TDI:
«Наш ребрендинг — это сочетание зрелости, накопленной за многие годы работы, и использование прогрессивных подходов, которые актуальны сейчас в сфере маркетинга и рекламы. Мы создали идентичность, в рамках которой глубокий опыт объединен с диджитал-составляющей. Мы понимаем, что рынок меняется, и меняемся вместе с ним, оставаясь актуальными и интересными для клиентов».
Команда поставила перед собой три цели: адаптироваться под потребности рынка, уделив внимание интеграции традиционных методов в брендинге и креативе и современных технологий, изменить представление о бренде на уровне восприятия клиентов и позиционировать компанию как современную и актуальную.
Основой стратегии стало:
Принятие своего прошлого. В отличие от традиционных подходов, где пытаются замаскировать возраст, в TDI предпочли открыто принять его, добавив самоиронию и легкость восприятия. Название проекта намекает на глубокие корни агентства и возможность трансформации древней формы в нечто современное и эффективное.
Создание уникальной эстетики. В оформлении бренда использовали образы древнего искусства, скульптуры и исторических артефактов, применяли текстуры камня, характерные линии и пиктограммы.
Изменение тона общения. B рамках обновления голос бренда стал гораздо увереннее и самобытнее. Язык общения с аудиторией приобрел легкий оттенок юмора и доброй самоиронии, подчеркивающий умение ценить собственный опыт и делиться знаниями с клиентом.
Продвижение ценностей — надежности, опыта и готовности адаптироваться к современным реалиям. Основные месседжи обращены к людям, которые ищут проверенных партнеров с устойчивой репутацией и способностью быстро, креативно и эффективно решать задачи в сфере брендинга и коммуникаций.
Одной из основных задач ребрендинга было привлечение внимания профессионального сообщества. На начальном этапе TDI решила продвигать концепцию на международных фестивалях рекламы и маркетинговых коммуникаций, таких как «Серебряный Меркурий», WhiteSquare и др. В состав рабочей группы включили специалистов с опытом подготовки проектов к участию в подобных конкурсах. Основная цель заключалась в том, чтобы предложить не только технологически совершенные решения, но и подойти к проекту творчески, с высоким уровнем креативности и заинтересовать жюри.
Друзья, с огромной радостью сообщаем: наш проект «Каменный век 2.0» попал в шорт‑лист фестиваля Среда в 4-х номинациях!
— Блок А. Брендинг/ A-02. Ребрендинг/редизайн айдентики — Блок А. Брендинг/ A-03. Типографика в айдентике — Блок А. Брендинг/ A-04. Иллюстрация и фотография в айдентике — Блок Д. Шрифты/Д-01. Заказной шрифт
Это не только признание нашего профессионализма, но и мощный толчок к новым идеям и проектам.
С нетерпением ждём дальнейших побед и вдохновения! 🌟
Как через эмоциональный ребрендинг сезона «Снова в школу» увеличить товарооборот
Анонс. Вместо стандартных акций на школьные товары мы превратили скучную обязанность в яркий праздник обновления. Рассказываем, как креативная стратегия «Снова в школу -2025», основанная на детских эмоциях, и комплексная интеграция онлайн- и оффлайн-каналов помогли сети торговых центров «МЕГА» достичь ключевых бизнес-показателей и выделиться на фоне конкурентов.
Причина. Традиционный сезон «Снова в школу» в ритейле характеризуется двумя ключевыми проблемами: — низкая эмоциональная вовлеченность аудитории. Для родителей сборы ребенка ассоциируются со стрессом и значительными тратами, а для детей — с окончанием каникул и возвращению к рутине. Это приводило к низкой конверсии посещения ТЦ «МЕГА» в покупку — посетители приходили за конкретными товарами по списку, минимизируя спонтанные и эмоционально обусловленные покупки.
— Высокая конкурентная плотность и «рекламный шум». Сообщения ТЦ «МЕГА» терялись в общем потоке аналогичных предложений от конкурентов, что не позволяло бренду дифференцироваться и построить устойчивую эмоциональную связь с потребителями. Ключевой инсайт: Мы обнаружили, что, несмотря на общее нежелание детей идти в школу, сам процесс подготовки — покупка нового рюкзака, стильной одежды и канцелярии — является для них источником радости, предвкушения и возможностью для самовыражения.
Задача. Коренным образом изменить восприятие сезона «Снова в школу»: превратить его из рутинной необходимости и источника негатива для семей в желанное, эмоционально заряженное и позитивное событие. Достижение этой коммуникационной цели позволило бы решить ключевые бизнес-задачи: увеличить время пребывания гостей в ТЦ, стимулировать спонтанные покупки, повысить лояльность к бренду МЕГА и, как следствие, обеспечить рост товарооборота арендаторов.
Описание кейса. Для решения поставленной задачи была разработана и реализована комплексная стратегия эмоционального перепрограммирования под названием Back to School 2025. Работа велась по трем основным направлениям: 1. Создание новой креативной платформы.
Мы полностью отказались от безликих призывов к покупке. Вместо них была разработана серия игривых и персонализированных слоганов, обращенных непосредственно к детям и обыгрывающих их имена и школьные ситуации: «Лева — рюкзак клевый!», «Света — к физре одета!», «Ромчик — форма топчик!». Такой подход создавал эффект личного обращения и узнавания. Визуальный ряд (видео-рилсы, гифки, наружная реклама) был выполнен в современном, динамичном стиле, понятном и привлекательном для подростковой аудитории. 2. Комплексная интеграция всех каналов коммуникации.
Кампания была реализована across-the-board, охватывая все точки контакта с аудиторией: Онлайн. Через сайт, e-mail рассылки, социальные сети и таргетированную рекламу транслировался новый позитивный нарратив. Для стимулирования вовлечения был запущен розыгрыш гаджетов и денежных призов. Оффлайн. Территория ТЦ была преобразована в интерактивное пространство-праздник: Были установлены 4 тематических подиума с готовыми образами («Форма топчик», «Кей-поп фанатам», «Звезда в классе», «На физру»), которые наглядно демонстрировали товары арендаторов и служили источником вдохновения. Интерактивные элементы (фотозоны, промостойки для регистрации чеков, стикерпаки) превращали шопинг в увлекательную игру для всей семьи. Акция по сбору макулатуры решала не только задачу устойчивого развития, но и выступала дополнительным стимулом для визита в ТЦ.
3. Сегментированное воздействие на аудиторию. Для родителей использовались широкие охватные каналы (наружная реклама, e-mail) с акцентом на эффективность, удобство и комплексность предложения МЕГИ. Для детей и подростков упор делался на моду, самовыражение и «крутость» товаров через контент в соцсетях (рилсы) и сотрудничество с релевантными инфлюенсерами. Кроме того, был организован концерт популярных у детей блогеров Роблокс Квин и Дани Припута, а также розыгрыш их мерча
Результат. Реализация стратегии Back to School 2025 позволила достичь значимых метрик как в бизнесе, так и в коммуникациях: — Кампания помогла «почти вплотную» подойти к 100% выполнению годового плана по приросту аудитории. Это ключевое достижение, несмотря на сезонный спад активности в конце лета, что подтверждает исключительную эффективность проводимых активностей.
— Значительно превышены плановые показатели по вовлечению и маркетинговой эффективности. Охват мероприятий составил 11,9 млн человек, а количество уникальных пользователей, взаимодействовавших с рекламой, достигло 12 млн. Ключевым каналом коммуникации подтвердился VK, принесший наибольшее количество просмотров.
— Активность аудитории в розыгрышах: более 51 тыс. человек поддержали акцию, что на 7% превысило целевое значение. Также зафиксирован стабильный рост подписной базы в соцсетях — до 1,51 млн пользователей, что на 5% выше результата прошлого года.
— Количество новых участников программы лояльности продемонстрировало взрывной рост на 167%, превысив 36 тысяч человек.
— Доля возвращающихся в торговые центры в течение двух недель увеличилась на 5 процентных пунктов, достигнув 44%.
— Пользовательская база мобильного приложения выросла на 16%
— Кампания обеспечила 745 тысяч визитов в торговые центры МЕГА. Параллельно зафиксирован существенный рост онлайн-трафика — посещаемость веб-ресурсов увеличилась на 41%
— Концерт с участием популярных блогеров обеспечил рост товарооборота на 21%, подтвердив эффективность коллабораций с релевантными медийными персонами.
Таким образом, кампания Back to School 2025 не только достигла тактических целей, но и создала прочный фундамент для долгосрочного роста, обеспечивая синергию между цифровыми коммуникациями и реальными бизнес-результатами.
Как зумеры ломают корпоративный конвейер и заставляют всех меняться
Они не хотят «просто работать». Не молчат на планерках. Спросят в чате у CEO о смысле своей работы и потребуют психолога за счет компании. Поколение Z, выросшее в соцсетях и с тревожностью в айфоне, массово приходит в офисы — и это заставляет глобальный HR перестраиваться под их запросы на гибкость, цифру и быстрый результат. Старая добрая система «начальник — подчиненный» уже трещит по швам. Кто же кого перевоспитывает: компании зумеров или зумеры компании? Давайте разбираться.
Будущее — за поколением Z. Фото: Freepik
Пока бэби-бумеры обвиняют миллениалов в лени, а сами миллениалы ностальгируют по офисному кофе с печенькой, самые прогрессивные компании мира уже пересматривают контракты, перекрашивают стены и нанимают chief happiness officers — менеджеров по счастью. Потому что будущее — за поколением Z, и вести себя с ним по старым лекалам всё равно, что пытаться заставить TikTok работать на советском компьютере «Эльбрус».
Сегодня все компании мира пытаются понять: чего хотят эти странные новые люди? На самом деле всё гораздо проще. Нужно усвоить, что зумеры ищут не просто зарплату, а цель. Не работу, а миссию. Их не мотивирует абстрактная «прибыль акционеров». Они хотят видеть конкретный, измеримый и позитивный эффект от своих действий — на компанию, клиента, планету.
Для них удаленка — не опция, а must-have: способность работать из любой точки мира ценится наравне с зарплатой. Жесткий график 24/7 для поколения Z — пережиток прошлого, ведь вдохновение не приходит по расписанию.
Также важно понимать, что зумерам нужна прозрачность, а не иерархия. Ведь они выросли в мире, где можно написать комментарий блогеру с миллионом подписчиков и быстро получить ответ. Поэтому панибратство в чате с топ-менеджерами для них норма, а не нарушение субординации.
Панибратство в чате с топ-менеджерами для зумеров норма. Фото: Freepik
Уже понятно, что они не боятся говорить о выгорании и тревоге, потому что ментальное здоровье — это серьезно и в приоритете. И ждут, что работодатель будет не обесценивать это, а предлагать реальную помощь: страховку с терапией, штатного психолога, дни ментального здоровья или, на худой конец, открытые разговоры с коллегами и руководством.
Первыми переориентировались на зумеров крупнейшие IT-холдинги. Здесь сделали ставку на гиперопеку о ментальном здоровье. У компаний есть корпоративные психологи, проводятся воркшопы по борьбе с выгоранием, а в офисах созданы зоны для полного релакса. Понимание, что счастливый сотрудник — продуктивный сотрудник, у IT-гигантов не просто цитата из учебника по HR.
Вот как интеграция зумеров в коллектив выглядит в реальных компаниях.
Spotify (Швеция/США). Эта компания — просто эталон гибкости. Их модель Squad Framework — это полный отказ от вертикальной иерархии. Сотрудники работают в кросс-функциональных командах (сквадах), которые автономно принимают решения. Обычно там не более 8 человек, каждый из которых может в любое время добавить своё решение, а его коллега проверит и внесёт корректировки. В Spotify нет менеджеров, которые «контролируют», а есть лидеры, которые «координируют» и «помогают». Результат — невероятная скорость развития компании, благодаря ответственности каждого.
Patagonia (США). Этот американский розничный торговец одеждой и снаряжением для отдыха на природе сейчас считается иконой зумеров. Компания известна не только тем, что жертвует 1% прибыли на спасение планеты, но и полной свободой. Хочешь поехать на месяц серфить и обдумать новый проект? Пожалуйста. Главное — результат и разделение ценностей. Их слоган «Наш бизнес — спасение планеты» — лучший рекрутинговый инструмент для поколения Z. Сделав ставку на зумеров, Patagonia стала компанией с лучшей репутацией в США, обогнав таких гигантов как Apple, Microsoft и Amazon.
Сегодня все компании мира пытаются понять: чего хотят эти странные зумеры? Фото: Freepik
ВТБ (Беларусь). Да, крупный банк тоже может быть гибким. Он один из первых в СНГ массово внедрил гибридный формат работы без потери эффективности. Но главное — его программа «Сотрудник 2.0», которая включает не только DDoS-атаки курсами по развитию, но и создание внутренних комьюнити по интересам, поддержку здорового образа жизни и постоянный фидбек от сотрудников через собственные платформы.
Яндекс. Пионер в создании новой корпоративной экосистемы. Зумеров здесь привлекает культура внутренней открытости. Регулярные Q&A с руководством, где можно задать любой (абсолютно любой) вопрос, система менторства, где опытные «яндексоиды» помогают новичкам, и легендарные корпоративные хакатоны, где можно предложить смелую идею и быстро собрать под нее команду.
Газпром нефть. Да, казалось бы, неповоротливый гигант нефтегаза. Но и он меняется. Их программа «Цифровой завод» и корпоративный акселератор привлекают молодых tech-специалистов, которым интересно решать сложные промышленные задачи с помощью AI и big data. Компания предлагает им не просто стабильность и удалёнку, но также большой технологический вызов и возможность реализовать свои амбиции в гигантских проектах.
Сбер. Провел тотальный ребрендинг, в результате чего появились отказ от дресс-кода, гибкий график, переосмысление роли руководителей (теперь это «наставники» и «коучи»). Звук Бизнес внедрил OKR (Objectives and Key Results) — революционную методику целеполагания. Эта система целей, где каждый сотрудник видит, как его задача связана с глобальной целью компании. Что и есть прямой ответ на запрос зумеров, которым нужны смысл и прозрачность.
Зумеры приходят на работу, чтобы жить полноценно, осмысленно и счастливо. Фото: Freepik
Что же получилось в сухом остатке? Зумеры не ломают систему просто из любви к анархии. По сути, они — самый здравомыслящий запрос на эффективность и человечность за последние десятилетия. Именно поколение Z, а не X или миллениалы, заставляет компании отказываться от показной бюрократии, бессмысленных отчётов и токсичной иерархии.
Эти люди не хотят «жить, чтобы работать». Они приходят на работу, чтобы жить — полноценно, осмысленно и счастливо. И компании, которые это поймут первыми, получат самый ценный ресурс XXI века — лояльные, креативные и по-настоящему гениальные умы.
Сегодня бренды сталкиваются с непростой задачей — оставаться привлекательными для молодежи, не теряя доверия старшего поколения. Молодые потребители ищут искренности, взрослые — привычных ценностей.
Как выстроить визуальную коммуникацию, которая будет говорить с обеими аудиториями на одном языке, рассказала управляющий партнер независимой группы коммуникационных агентств ТDI Наталья Орлова.
Новые ценности и визуальные коды
Самый главный тренд сегодня — искренность. Современный потребитель выбирает настоящее, а не быстротечную моду. Молодежь устала от чрезмерной стилизации и ищет подлинность в продуктах и брендах.
Примеры из поп-культуры: певец и композитор Леонид Агутин удачно обновил звучание своих популярных песен, не изменив себе, и стал ближе молодым слушателям.
А вот попытки других артистов «омолодиться» (например, за счет внешности) иногда выглядят скорее экспериментом, чем эволюцией. Для брендов это сигнал: честность и узнаваемость важнее модных экспериментов.
Персонализация и микроистории — ещё один мост между поколениями. Фотографии реальных людей, живые сцены из повседневной жизни, естественные эмоции — всё это создаёт ощущение близости и честности.
Согласно исследованию McKinsey (2023), 72% молодых потребителей доверяют брендам, которые демонстрируют реальные истории своих клиентов и сотрудников, а не постановочные образы.
Важную роль играет и устойчивость. Эко-эстетика, натуральные материалы, приглушенные цвета, визуальные отсылки к природе — это не просто тренд, а новая этика потребления. Для зумеров это отражение ценностей: более 60% молодежи готовы платить больше за экологичные продукты, а 55% взрослых людей воспринимают это как признак качества и долговечности.
Культурные и локальные мотивы переживают настоящий ренессанс. Они добавляют визуальному стилю глубину, соединяя новое с привычным.
Молодежь видит в этом оригинальность: 68% поколения Z обращают внимание на культурные элементы в брендах, взрослые — связь с традицией, что повышает доверие к продукту и комфорт при покупке.
Как бренды находят баланс
Многие российские компании уже успешно строят коммуникацию, понятную и молодежи, и старшему поколению.
Например, айдентика «ВкусВилла» строится на принципах искренности и прозрачности. Белая упаковка и спокойные цвета создают ощущение простоты, а читаемые шрифты и минималистичная подача усиливают впечатление честности, качества и естественности.
Для молодежи «ВкусВилл» — это символ осознанного потребления и современного подхода к жизни: «меньше искусственности, больше смысла». Для старшего поколения — знак доверия, понятности и стабильности.
При этом бренд не просто про еду — он про отношение к повседневности: простое, но внимательное. Эта визуальная сдержанность делает коммуникацию «живой» и настоящей.
Похожий принцип — говорить с аудиторией просто, но уверенно — можно увидеть и в другой категории, где ставка делается на технологичность и структуру, как например в телекоме. МТС транслирует технологичность через ясность. Современная визуальная система бренда построена вокруг лаконичности и узнаваемости. Белый фон, четкий красный акцент, строгая типографика и единый визуальный ритм создают ощущение технологичности и уверенности.
Молодёжь видит в таком минимализме силу и современность бренда, взрослые — стабильность и надежность. Благодаря гибкой айдентике, которая легко адаптируется под разные форматы и экосистемные сервисы, МТС остается цельным и узнаваемым брендом в любой среде — от digital-банкинга до рекламы кино.
Если МТС демонстрирует силу через структуру и лаконичность, то «Сбер» идёт дальше — объединяет технологичность с эмоциональной теплотой. Ребрендинг «Сбера» показал, как можно сочетать технологичность с человеческим лицом.
Плавные линии, градиенты и игра света создают ощущение современности, динамики и инноваций, а сохранённый фирменный зеленый цвет и узнаваемая «галочка» продолжают символизировать доверие и стабильность.
Для поколения Z бренд выглядит свежо и гибко, для старших — по-домашнему знакомо и надежно.
Такой визуальный баланс создает ощущение экосистемы, где технология не отдаляет, а упрощает жизнь.
А вот в сфере общественного питания похожие принципы воплощаются совсем иначе — через обращение к корням и культурной идентичности.
«Теремок» прошёл путь от народного фастфуда до бренда с чёткой философией: простая еда — это тоже культура. Современный визуальный стиль сочетает элементы традиционного русского орнамента и чистый современный дизайн. Красный, кремовый и древесный цвета, понятные шрифты и аккуратная иллюстрация создают ощущение тепла и искренности.
Молодёжь видит в этом что-то настоящее — «домашнее», взрослые — заботу, уют и доверие.
Теремок не копирует западные фуд-тренды, а создает свой образ — добрый, честный и уверенный в себе.
Современные потребители, независимо от возраста, хотят простоты, искренности и уважения. Для одних это проявление стиля и смысла, для других — надёжности и человеческого отношения.
Минимализм, естественные цвета, истории реальных людей, локальные акценты — всё это помогает бренду говорить на языке, понятном всем поколениям. Главное — не заигрываться в тренды, а быть настоящим.
Трендвотчинг: как компании предугадывают спрос и превращают будущее в прибыль
Источник: https://www.if24.ru/trendvotching/
Как это работает
В отличие от классических маркетинговых исследований, которые фиксируют текущее поведение потребителей, трендвотчинг ориентирован на будущее. Его задача — уловить зарождающиеся паттерны, пока они еще не стали мейнстримом.
Экспертов интересует не сама новинка, а повторяющиеся сигналы в разных индустриях. Если банк запускает биометрический сервис, а сервис доставки отмечает углеродный след на упаковке, это показатель направления изменений — запрос на персонализацию и экологичность.
Трендвотчинг начинается с мониторинга. Аналитики собирают «слабые сигналы» из самых разных источников — академических исследований, стартап-конференций, социальных сетей, сообществ. Это могут быть новые запросы в поисковиках, локальные сервисы или изменения в потребительском поведении, пока незаметные массовому рынку.
Из собранной информации складывается определенная картина: если похожие явления наблюдаются одновременно в разных индустриях и странах, это указывает на зарождающийся тренд. Так, рост сервисов аренды одежды, а также появление ресторанов и «зеленых» банковских продуктов (кредиты и инвестиции для экологичных проектов), стремление к минимизации отходов демонстрируют формирование тренда на экологичность и экономики замкнутого цикла.
Следующий шаг — проверка на устойчивость. С помощью аналитики данных и экспертных интервью компании оценивают потенциал тренда: насколько широким будет его влияние, как быстро он достигнет массового потребителя и стоит ли закладывать под него инвестиции уже сейчас.
Ключевой этап — трансляция тренда в конкретные бизнес-решения. Без этого трендвотчинг остается аналитическим отчетом. Для компаний ценность появляется, когда наблюдения превращаются в действия: запуск новой линейки продуктов, корректировка позиционирования бренда, тестирование новых бизнес-моделей.
Экономическая выгода
Экономический эффект от трендвотчинга измеряется в трех ключевых плоскостях. Во-первых, снижение рисков: компании не тратят ресурсы на продукты, которые быстро потеряют актуальность, и тем самым сокращают долю неэффективных инвестиций в маркетинг и Research and Development.
Во-вторых, рост выручки: ранний выход на перспективные сегменты позволяет занять позиции до того, как рынок станет насыщенным и стать первопроходцем.
В-третьих, оптимизация затрат: продукты и сервисы разрабатываются точнее под будущие запросы, что сокращает издержки на доработку и вывод на рынок.
Кейсы: кто успел увидеть будущее
Так, «Т-банк», тогда еще «Тинькофф», одним из первых начал строить экосистему, исходя из запроса «все сервисы в одном приложении». Это стало ответом на тренд Life-as-a-Service («Жизнь как услуга» — концепция, при которой подписки могут покрывать любые аспекты повседневной жизни — от жилья и еды до досуга, здоровья и финансов, упрощая рутину и персонализируя опыт человека) и вывело банк далеко за пределы финансовой сферы.
Следом за этим «СберМаркет» сделал ставку на мгновенную доставку, открыв сеть дарк-сторов. Компания не просто удовлетворила спрос, но и создала новый сегмент рынка, задав стандарты быстрого сервиса.
Мода и культура тоже не остались в стороне. Ch4rm первым заметил возрождение эстетики Y2K — стиля конца 1990-х и начала 2000-х с яркими цветами, блестящими тканями, низкой посадкой джинсов, топами на бретельках и спортивными костюмами — и создал коллекции, которые быстро стали популярны среди молодежной аудитории.
А в гастрономии Black Star Burger первой увидела рост спроса на премиальный фастфуд с локальными ингредиентами и быстро заняла эту нишу, задав стандарты нового формата ресторанного предложения.
В другой отрасли, бытовой, IKEA задолго до массового распространения голосовых помощников начала развивать концепцию «умного быта», выпустив мебель со встроенной беспроводной зарядкой и линейку умных устройств, тем самым опережая массовый интерес к смарт-технологиям для дома.
Экологические тренды также стали точкой опережения для брендов. Lush Cosmetics выстроила стратегию на зарождающихся трендах — отказ от тестов на животных, zero-waste и прозрачность цепочек поставок. Сегодня это не только философия, но и драйвер роста, обеспечивающий лояльность милленалов и зумеров.
Кейсы подтверждают экономическую ценность: бизнесы, интегрирующие тренд-аналитику в маркетинг и продуктовую стратегию, фиксируют двузначный рост конверсии и снижение затрат на привлечение клиентов. Фактически трендвотчинг становится инструментом оптимизации: он снижает риск неудачных инвестиций, ускоряет коммерциализацию новых идей и позволяет раньше конкурентов занять перспективные ниши.
Российская специфика
Глобальные тренды доходят до России небыстро, но это не значит, что трендвотчинг здесь менее актуален. Российский рынок уникален своими внутренними драйверами изменений: политика импортозамещения стимулирует компании искать альтернативные продукты и технологии, цифровизация государственных услуг меняет привычные процессы взаимодействия государства и бизнеса, а рост локальных брендов создает новые возможности и конкуренцию внутри страны.
Компании, которые системно отслеживают сигналы рынка и поведение потребителей, получают возможность адаптировать международные идеи под локальный контекст, предугадывать спрос и создавать инновационные продукты.
Конкретные примеры российских брендов подтверждают ценность этого подхода.
Компания Melon Fashion Group увидела, что уход западных брендов создает новую нишу на рынке одежды, и первой расширила собственные коллекции брендов Zarina, befree и Love Republic, заняв освободившиеся позиции.
PIX Robotics отслеживает тренд на цифровизацию и автоматизацию бизнес-процессов, предложив российским компаниям решения, которые упрощают интеграцию с государственными сервисами, такими как «Госуслуги».
Как встроить трендвотчинг в бизнес-процессы
Эффективный трендвотчинг работает только тогда, когда он становится частью управленческой системы, а не разовой инициативой. Его результаты должны напрямую влиять на стратегию компании — от продуктового портфеля и маркетинга до инвестиций и HR-практик.
Чтобы это работало на практике, важно закрепить ответственность: создать внутреннюю функцию или команду, которая отслеживает сигналы рынка и регулярно предоставляет аналитику руководству. Дальше эти данные должны становиться не просто отчетами, а основой для корректировки продуктовых планов, инвестиционных решений и запуска быстрых пилотов.
В такой модели трендвотчинг превращается в систему раннего предупреждения и навигации. Компания начинает строить продукты под завтрашний спрос, сокращает затраты на доработку неудачных инициатив и быстрее выходит на рынок с релевантными предложениями. Это не просто экономия ресурсов, а фактор устойчивости: бизнес перестает догонять рынок и начинает управлять переменами, сохраняя конкурентное преимущество даже в условиях неопределенности.
